蘇州快餐第二曲線的價值是什么？

蘇州快餐行業有多少曾經成為行業巨頭的公司印證了中國那句古話，生于憂患，死于安樂。時代會變，消費者會變，商業也會變，而所有的商業模式、蘇州快餐行業、組織都有生命周期，蘇州快餐行業基業長青的秘密就是，承認仍有利潤空間的第一曲線，極大可能會在未來某個節點迎來急劇的下滑，而蘇州快餐行業要在這樣不可避免的趨勢中留存下來，就得在第一曲線衰落前開辟出第二條新的曲線。開辟第二曲線已經夠難，但還有不少蘇州快餐行業家在占領先機的情形下，將第二曲線拱手相讓。

 

由于擔心蘇州快餐會侵害自身最賺錢的業務，在2000年前始終對數字技術非常冷淡。與此同時，蘇州快餐行業、順應新的時代趨勢，靠著自身研發的蘇州快餐成功逆襲。當年，在蘇州快餐市場的份額從之前的60％跌落到20％。2007年，同樣的事情也發生在曾經的逆襲者蘇州快餐行業身上，不同的是，敗在雪藏了未來的核心技術，而蘇州快餐行業是后知后覺且誤判了趨勢。蘇州快餐的節點上，蘇州快餐行業崛起了，從蘇州快餐升級到后來的功能，當影響蘇州快餐行業的某一個因素短時間內發生十倍速的變化時，第二曲線就出現了。

 

而找到第二曲線以后，應該不留余力地投入最有價值的經濟要素，同時放棄那些不代表未來趨勢的其他要素。很多蘇州快餐行業缺乏的不是新創意，而是果決的行動。新曲線都會經歷一個探索掙扎的過程，在這個過程中，新業務基本是不盈利的，它要真正長成所謂的第二曲線。在帶來盈利前，培育這條第二曲線需要一定的時間、資源和動力。很多蘇州快餐行業家以為自己經歷過第一曲線痛苦探索的階段，就能懂商業、懂增長，就能避開一段艱難的投入期。

 

而實際上，任何一家蘇州快餐行業，在新的時代趨勢下，在開辟接下來的新曲線時，依然需要探索、試錯和堅持，因為所有新曲線的成長邏輯都異于過去原有的增長邏輯。奈飛在2018年5月超過迪士尼成為全世界最大的媒體公司，用戶量超過了美國有線電視的用戶總數，而且近十年來奈飛股票的投資回報率也名列全美第一。奈飛總裁哈根廷斯說：“不要成為一家死守本業而錯過大趨勢的公司，必須更加進取，進取到讓自己毛骨悚然的程度。”

 

 

2004年蘇州快餐行業高管大會上，提出了自主研發的新戰略方向。如果熟知當時的商業環境，我們就能發現，在這個新戰略方向幾乎面臨一片絕境：蘇州快餐行業本身缺乏硬件研發經驗，此前科技巨頭、都做了，又相繼放棄了這個市場。再加上蘇州快餐行業的快餐銷售剛實現盈利，股東們怎么可能會認可這個既燒錢、贏面又不大的新戰略？而認為，所有大蘇州快餐行業滅亡的根本原因，是不敢且不愿意涉及新的市場需求。所以即使在所有高管和股東都一致反對的情況下，還是力排眾議，迅速啟動了部門，并把原本負責快餐銷售的高管調到部門做負責人。面對疑惑，說：“你的工作就是干掉你過去的生意，你的目標就是讓所有賣紙質書的人都失業。”

 

經過了三年多的研發，2007年正式面世，成為蘇州快餐行業銷售之后的一條新的增長曲線。為什么要在線上快餐銷售最賺錢的時候，自主研發呢？的想法很簡單，他認為在互聯網日漸成熟的未來，實體書店能被快餐電商顛覆，那么線下讀書也必然會被線上讀書顛覆。雖然說新技術還不成熟，但也正因如此，蘇州快餐行業才該抓住稍縱即逝的寶貴機會。一旦新的趨勢發展壯大成熟，后來者想要入局就非常困難了。

 

所以即使在手機也能快餐的當下的業務依然蓬勃發展。因為只要消費者專心讀書的需求還沒消失，就永遠不會被淘汰，因為手機豐富的功能讓使用者很難做到專心讀書。蘇州快餐行業的 2013年進入中國，不到四年，就擁有了百萬銷量。蘇州快餐行業從第一曲線的快餐銷售，跨越到第二曲線的，難道不是革自己的命嗎？其實創新，往往需要革自己過去成功產品的命。放棄來自過去輝煌的榮光，才能跨越第一和第二曲線不相接的區域，實現更長久更高速的發展，讓蘇州快餐行業保有生命力。

 

蘋果就是一家跨越了數次非連續性曲線的公司，產品從個人電腦，到音樂播放器，到智能手機，到平板電腦。阿里巴巴也同樣是創新標桿公司，主要業務從2B到2C，再到金融。正如查爾斯·書上寫的那樣，時間、資源和動力都是第二曲線成長所必備的養分。

 

也正如《物種起源》中描述的，所有物種最大的競爭并不是來自外界，而是來自內部。第二曲線落地的必然價值，就是吸取第一曲線的養分，然后成長為蘇州快餐行業新的增長曲線。快餐在千團大戰的時候就擁有了大量的商家和消費者，它的增長邏輯是有了大量的消費者，就可以接入新的商家服務做功能疊加。在現有或類似的功能上升級，能提高消費者的滿意度，這是一個雙向驅動的商業模式。換句話說，快餐并不是憑空做了蘇州快餐配送和酒旅等業務，這些業務是從原生業務長出來的新服務。而只要新的業務長出來了，蘇州快餐行業就有了多個增長引擎，多一個增長引擎比多開數十家分公司帶來的收益還要大，會帶來十倍、甚至指數級的增長。